Zorg kan leren van digital leaders

Dit is het eerste artikel in de reeks. Elke drie weken ga ik in op de zes bouwstenen voor verantwoorde digitale transformatie.

Verstoring van de markt door digitale bedrijfsmodellen werd geïntroduceerd door start-ups als Airbnb en Spotify. Zij gebruiken digitale technologieën, creëren nieuwe business en kunnen snel opschalen. Als gevolg hiervan veranderen traditionele markten in hoog tempo, ook de zorg. Digitale leiders zijn in staat hun organisatie aan te passen aan deze ontwikkeling. Zorginstellingen kunnen van deze leiders leren door te kijken hoe zij te werk gaan. Hun innovatiekracht is gebaseerd op zes bouwstenen.

Digitale disruptie is het sterkst aanwezig in sectoren waar het product of de service in hoge mate virtueel is geworden, denk aan muziek en boeken, of waar men gebruik maakt van bestaande infrastructuur, zoals Airbnb en Uber. Maar het fenomeen duikt op in alle sectoren. Vandaar dat ook Apple, Amazon en Google zich melden op de zorgmarkt. Zij gebruiken digitale technologie om businessmodellen te veranderen en razendsnel op te schalen. Dit betekent dat traditionele organisaties nu veel sterker moeten inzetten op digitaal transformeren om daarin mee te gaan. 

 Zes bouwstenen voor verantwoorde digitale transformatie

Digitale transformatie is een veelomvattend project, waarin een organisatie volledig op de schop gaat, van ICT-afdeling tot productontwerp en klantcontact. Om dit proces in goede banen te leiden, is een opeenvolging van initiatieven raadzaam: veranderen in kleine, iteratieve stappen waarmee een organisatie telkens betere aansluiting vindt op de digitale wereld. Deze strategie wordt gevoerd door digital leaders, niet door verstoorders. Daarbij komen vraagstukken aan bod als legacy IT, organisatiestructuren, conflicterende doelen tussen de afdelingen en verandermanagement. Deze kenmerken zijn ook van toepassing op de zorg.

Klantervaring verbeteren

Digitale leiders richten zich op de waarde die de klant ervaart. Ze ontwikkelen nieuwe bedrijfsmodellen en gebruiken technologie om de kosten van hun producten en diensten te verlagen of zelfs gratis te verstrekken. Ze automatiseren bedrijfsprocessen over de verschillende schakels in de keten heen (zoals Coolblue) of gebruiken virtualisatie om het product om te vormen (bijvoorbeeld e-books). Maar daarbij moeten zij ook de klantervaringen verbeteren. Deze bedrijfsmodellen bieden klanten meer gemak (24/7 beschikbaar), context (vergelijkbare producten) en controle. Dat verwacht de patiënt ook van de zorg.

Waarde van platform

Er zijn ook digitale leiders die hun bedrijfs-modellen baseren op de waarde van een platform. Zo creërt Philips een HealthSuite platform dat consumenten – en hun zorgaanbieders – helpt een compleet beeld van hun gezondheid te verkrijgen en de nodige acties te ondernemen. Kenmerken van deze platforms zijn dat ze snel miljoenen patiënten, apparaten en sensoren opschalen. Deze businessmodellen introduceren een exponentiële groei als gevolg van het netwerkeffect van digitale platforms. 

Innovatie als onderdeel strategie

Bij digitale leiders is de digitale strategie opgelijnd met de algemene strategie. Voor start-ups is dat een no-brainer; digitaal is de kern van hun bedrijfsmodel. Voor complexe organisaties is het van belang om met een brede visie en een set van evenwichtige, concrete doelstellingen te voldoen aan de digitale ambitie. 

De onderstaande zes bouwstenen helpen daarin focus aan te brengen en het innovatievermogen te vergroten.

1. Focus op patiënt/cliënt

Digitale leiders kenmerken zich door een extreem sterke customer focus en een geweldige customer experience. Zowel op menselijke interactie als de digitale touch points. Dit in tegenstelling tot klantgerichte organisaties waarbij men de interne processen op klanten probeert af te stemmen. Bestaande producten en services zijn niet langer voldoende om klanten te overtuigen. De digitale ruimte is berucht om de snelheid waarmee producten en diensten worden (door-)ontwikkeld. 

Sommige dingen blijven echter fundamenteel en menselijke interacties blijven een cruciale rol spelen voor patiënten. Een mooi voorbeeld daarvan is het zorgmodel dat prof.dr. Bas Bloem introduceerde: analyseer de klantbehoefte en ontwikkel samen met de klanten de diensten. Digitaal als het kan, menselijk contact als het moet.

2. Stem processen af op waarde

Op basis van de waardepropositie die digitale leiders leveren, worden de processen ingericht. Producten en services zijn een onderdeel van de waardepropositie. Klantervaring en alles wat daaraan bijdraagt, moet binnen de processen van de organisatie en het ecosysteem worden gedefinieerd. Bij een onderneming die dicht bij de eindklant staat, is die kennis vaak al aanwezig. Gebruik de kennis en inzichten van het multidisciplinaire team en de klant om op basis daarvan de processen in te richten.

3. Werk met geïntegreerd ecosysteem

Digitale leiders werken met een geïntegreerd ecosysteem. Dit businessmodel versterkt de samenhang, waardoor strategische partnerships worden gestaald. Op basis van Business Model Canvas wordt de infrastructuur vastgelegd van strategische partners en spelers die belangrijk zijn in het ecosysteem. Op deze manier wordt ook helder op welke gronden en op basis van welke condities partijen kunnen samenwerken. Ook is het van belang de verdere ontwikkeling van partners in het ecosysteem te volgen en te stimuleren. 

4. Bereid organisatie voor op flexibiliteit

Nu de strategie meer flexibiliteit vraagt, moet ook de organisatiestructuur worden voorbereid op flexibiliteit om de digitale transformatie vloeiend te laten verlopen. Digitale leiders kijken met name vanuit een sterke klantfocus naar de interne waardeketen. In het algemeen betekent dit dat silo’s van de functioneel ingerichte organisaties minder waarde genereren, door conflicterende prioriteiten en doelen. Multidisciplinaire teams moeten deze kloof overbruggen. Waarde zoals door de klant wordt ervaren, is de belangrijkste KPI. 

Initiatieven als innovatielabs hebben hun waarde, maar dienen ingebed te zijn in organisatiebrede governance zodat ze niet in de opschaling afsterven. De agile werkwijze ondersteunt het coördineren, managen en controleren van opschalende initiatieven. Verantwoordelijkheden horen in eerste instantie laag in de organisatie en dicht bij de klant te liggen. Risicobeheersing verschuift in de initiële fase van innovatie, via de focus op financiële resultaten, naar reductie van risico en onzekerheid. 

5. Update technologie en data-analyse

CEO’s staan voor veel uitdagingen om de snelle verandering in technologie bij te houden. Zo vraagt het updaten van legacy systemen en introduceren van nieuwe technologie de nodige aandacht en inspanning. Veel organisaties heroverwegen hun strategie op sourcing, waarbij men volgens een pay-per-use model services kan afnemen. Van eigenaar naar regievoerder. 

De opslag en het gebruik van applicaties geven enorm veel inzicht in de werking van de organisatie. De ontwikkelingen op het gebied van data-analyse en Artificial Intelligence (AI) gaan snel. Niet alleen in de toegepaste technologie, maar met name in de manier waarop data-scientists werken. Om snelheid te behouden, is het van belang om deze vaardigheden te ontwikkelen, soms in de organisatie, soms in het ecosysteem. Digitale leiders onderscheiden zich ook door een sterk ecosysteem. 

6. Investeer in cultuuromslag

Digitale leiders weten dat de collectieve denkwijze en het gedrag van de mensen in de organisatie het verschil maakt en investeren hierin. Gedrag wordt beïnvloed door incentives die bijdragen aan de gedefinieerde strategie, die de samenwerking stimuleren en digitale kansen benutten. Juist in de initiële fase is het belangrijk te experimenteren. Als onderdelen van innovatieve activiteiten zichtbaar worden gemaakt, stimuleert dat. Hoe men binnen de organisatie daarmee omgaat, bepaalt de performance. Gebruik verschillende methoden die onderdelen van innovatie (samenwerking, multidisciplinaire teams, flexibiliteit, agile werken) vormgeven. Soms betekent de cultuur veranderen ook drastischere veranderingen aanbrengen: nieuw leiderschap, nieuwe rollen en nieuwe competities.

Scan meet innovatiekracht

Digitale leiders hebben gebouwd aan technologie die meegroeit, een cultuur waarbij medewerkers zich verantwoordelijk voelen voor de toekomst en een structuur die aansluit bij sterke multidisciplinaire interne verbanden en aanvullende externe relaties. Inmiddels is er een uitstekende wetenschappelijke onderbouwde scan die meet in hoeverre een organisatie klaar is voor deze nieuwe wereld op basis van de drivers van innovatie. Op basis daarvan kan echte verbetering veel effectiever worden gerealiseerd.

ICT&Health nr 06/2018

ism Sander Ruiter