Zorg moet andere businessmodellen implementeren

Leestijd: ongeveer 7 minuten.                                  Houd mij op de hoogte.

Vergelijkbaar met disruptors als AirBnB en Uber zijn digitale leiders in staat technologie in te zetten om te innoveren. Maar in tegenstelling tot disruptors doen zij dat succesvol vanuit bestaande organisaties. Wat leert de zorg hiervan?

Innovaties zijn noodzakelijk om de zorg in de Nederland op een kwalitatief hoog niveau èn betaalbaar te houden. De inzet van smart tech, big data, cloud computing en Artificial Intelligence (AI) jagen deze innovaties aan. 

De vele start ups maar ook gevestigde leveranciers van de zorgtechnologie introduceren vrijwel dagelijks nieuwe toepassingen, inzichten en digitale platforms.  Naar verwachting maakt dit de zorg effectiever, doelmatiger en patiëntgerichter. Maar  technology push alleen zorgt niet voor de noodzakelijke adaptatie in bestaande organisaties. Vier zaken dienen onder de loep te worden genomen: het businessmodel, de waardepropositie, wendbaarheid en innovatiekracht.

Business model; de patiënt als ordenend principe.

Hoewel de bancaire sector steken heeft laten vallen op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen, zijn financiële instellingen wel leidend vanuit het oogpunt van digitale transformatie. Het is interessant te zien hoe deze sector haar dienstverlening, processen en businessmodellen heeft geïnnoveerd. Vanuit de klantbehoefte zijn nieuwe datagedreven services geïntroduceerd die middels apps en portals de klant zaken laat doen wanneer het hem uitkomt. Zo kan de menselijke interactie gericht worden op specifieke en complexe handelingen op de locaties.  Met de invoering van Payment Service Directive 2 (PSD2) ontstaan weer nieuwe mogelijkheden waarop wendbare spelers inspelen met inachtneming van de belangen van de klant.

In de zorg is het eveneens zaak om vanuit andere businessmodellen te gaan denken en werken. Innovaties zijn anders niet structureel in de organisaties te verankeren. Daarbij is van belang de patiënt als richtsnoer te nemen, net zoals de banken dit doen met hun klanten.  De patiënt neemt in toenemende mate actiever deel aan zijn eigen behandeling en verwacht dan ook gemak. Dus liever thuis digitaal gemonitord worden na een behandeling dan twee keer per week naar een ziekenhuis rijden. 

Naast de behandeling op maat zal zij ook persoonlijk voordeel willen halen uit haar eigen medische gegevens. Bijvoorbeeld om gezonder te gaan leven, beter risico’s af te wegen of meer inzicht te hebben in genetische afwijkingen binnen het gezin of familie.  Zorgaanbieders die deze ontwikkeling kunnen integreren in hun verdienmodel zullen succesvol zijn. De samenwerkende algemene ziekenhuizen saz kondigde dat al aan.

Het begint bij de waardepropositie .

Vanuit het perspectief van de patiënt is de opdeling in 1^ste, 2^deen 3^delijn niet relevant. Die wil zorg in of dichtbij huis en goed geholpen worden tegen acceptabele kosten. 

Vanuit elke zorgorganisatie moet dan ook worden gekeken wat voor organisatie men wil zijn in de toekomst. We gaan van health care naar home care.  Een belangrijke verschuiving is dat de rol van ziekenhuizen anders wordt omdat veel van de zorg thuis of in de buurt van de patiënt geleverd kan worden. Dit leidt tot een andere invulling van het werk van de verpleegkundige en arts maar ook tussen de verschillende zorgaanbieders. In de 1^stelijn, met name huisartsen, ontbreken organisatorische en financiële capaciteiten om dergelijke transformaties vorm te geven, zodat dit ontwikkeling met name van uit de andere instellingen moeten komen.

Door het scherp formuleren van de waardepropositie en de mogelijkheden waarmee dat kan worden gerealiseerd, onderscheiden zorgverleners zich op ‘hun markt’. Net zoals succesvolle bedrijven, zullen ook ziekenhuizen, verpleeghuizen en medische klinieken de toegevoegde waarde van toeleveranciers, kennispartners en klanten integreren in hun verdienmodel.  Een veel gebruikte methode hiervoor is de business model canvas en het hiervan afgeleide value proposition canvas.  Het maakt snel duidelijk dat je als bedrijf een schakel bent in de waardeketen richting de klant en een Alleingang veel minder succesvol is. Toegepast op de gezondheidszorg, waar de zorg vaak multidisciplinair is en verdeeld over verschillende zorgaanbieders, komen er nog enkele andere belangrijke aspecten om de hoek kijken. Verregaande specialisatie, is nu belangrijk. 

Hier moet het businessmodel dus niet alleen financieel en technisch haalbaar zijn maar juist ook maatschappelijk acceptabel.  Dat gaat naast de kosten van medische zorg ook over het krachtenveld tussen zorgaanbieder, -verzekeraar, IT-dienstverlener en leveranciers van medische apparaten en patiënt. In samenwerking met de financiers van de zorgorganisaties moet de transitie naar nieuwe verdeling van kosten en opbrengsten gerealiseerd. 

Ontwikkel agile zorgorganisaties, geen stapels stenen.

Voor het realiseren van deze omwenteling, zullen zowel zorgaanbieders als leveranciers klaar zich gaan voorbereiden Deze opgave is niet minder dan een kwantumsprong in de gezondheidszorg. De huidige werkwijze wordt gedomineerd door traditionele processen, protocollen en gespecialiseerde hiërarchisch aangestuurde eilanden. De tegenstelling tot m.n. digital drivenbedrijven kan niet groter zijn. Die werken Agile of op z’n minst Lean. Witte raven in het ziekenhuis weten dat natuurlijk ook en proberen projecten anders op te zetten, maar stuiten vroeg of laat op problemen. Vooral de opstartfase als de fase waarin opschaling naar andere organisatieonderdelen aan de orde is, zijn het meest kwetsbaar. 

De samenwerkingsprojecten die succesvol zijn werken met incrementele stappen tot minimal viable products. Ze monitoren het gebruik en, waar mogelijk, het gedrag van de gebruikers voor agile doorontwikkeling. De leverancier zit aan het stuur (het is zijn product) maar de medische specialist is de bijrijder. Vergelijkbaar met de duo’s in een autorally. Om toch voor beide partijen zekerheid en houvast te hebben, kan de agile werkwijze voor doorontwikkeling ook in abonnementsvorm worden vastgelegd. Dat kun je dan afbouwen en dat past goed op de begrotingscyclus van een ziekenhuis. Pas bij een mature valuable product kan het ziekenhuis opschalen en de leverancier met veel meer gebruikerservaring de markt op. Hierdoor weet het ziekenhuis dat doorontwikkeling op het product zeker is, houden ze directe feedback op de nieuwe features en updates en kunnen ze ook per maand, kwartaal of jaar opzeggen. De leverancier heeft budget om de doorontwikkeling te financieren, krijgt directe feedback van gebruikers en creëert een goede uitgangspositie voor opschaling naar andere klanten.

Ontwikkel innovatiekracht in je zorgorganisatie.

Hackatons, innovatielabs, zijn allemaal voorbeelden om innovatie te stimuleren maar om uitkomsten ervan goed te implementeren blijkt in de praktijk weinig succesvol. Soms omdat het initiatieven zijn die geen aansluiting hebben met de strategie van de instelling, soms omdat men niet weet hoe op te schalen. Maar veel belangrijker omdat men geen inzicht heeft in het innovatievermogen van de organisatie. Men gaat ervanuit dat het wel zal lukken en fouten maken er nu eenmaal bij hoort. Tolerantie voor fouten ja, maar geen tolerantie voor incompetenties. Zorginstellingen moeten een juiste diagnose stellen over de innovatiekracht van de organisatie. En op basis daarvan een beleid opstellen om het innovatie vermogen te vergroten zodat in een hoger tempo nieuwe ontwikkelingen geabsorbeerd worden. Zo’n scan die volledig op wetenschappelijke basis is ontwikkeld is beschikbaar en geeft inzicht in de drivers en die innovatie ondersteunen.

Tot slot: een eerlijke winst- en verliesrekening = partnership.

Nieuwe modellen doen hun intrede op de zorgmarkt. Aan de randen van dit speelveld komen de grote digitale platforms op zoals Facebook, Google, Apple en Microsoft en betreden nieuwe specialistische zorgbedrijven zoals Babylon Health met een freemium model de zorgmarkt. Tegelijkertijd werken de grote leveranciers van medische apparaten zoals Philips, Siemens en General Electric aan hun verdienmodel door deze‘ data driven’ en platform gebaseerd maken. Vooral waar het gaat om borgen van privacy en zeggenschap van patiënten over het (eigen) gebruik van haar medische data wordt er steeds meer verwacht. De vraag is hoe een gemiddeld ziekenhuis zich in de deze dynamiek niet alleen staande houdt maar ook kan gedijen. 

Want nu zoekt de zorgaanbieder vanuit oude management modellen zekerheid voor alles terwijl de leverancier zijn product op winstgevendheid wil managen.  Het vraagstuk van de verdeling van de risico’s en beloning in maatschappelijke sectoren zijn taai en lastig. Men kan niet alles via het ziekenhuis en de patiënt op de maatschappij afwentelen maar evenmin kunnen niet alle kosten en risico’s bij de ondernemer leggen. Dit kan wel bij pure consumenten- en industriële markten, hoewel daar ook vele voorbeelden van partnerships te vinden zijn. 

Met de volwassenheid van open standaarden en open source technologie en ontwikkeling is co-creatie en peer-to-peer-productie de veronderstelling dat nieuwe vormen van samenwerking en partnerschappen nodig zijn. Dergelijke partnerschappen tussen bedrijven en partners hebben nieuwe bedrijfsmodellen nodig. Voor een effectieve samenwerking in gepersonaliseerde zorg, waarbij privacy van gegevens en beveiliging van systemen in het geding zijn, kan bijvoorbeeld een community cloud-model waardevol zijn. 

Start small businesses.

Tot slot, als gevolg van de deregulering van de markt en bezuinigingen op de begroting, worden de zorgaanbieders gedwongen ook commercieel te denken. Dit is vooral zo binnen de academische onderzoeksziekenhuizen, die kleine bedrijven opstarten of opstarten. Afdelingen binnen de instellingen beginnen waardevolle kennis, toepassingen of diensten te zien en willen hun investeringen kapitaliseren. Als ze een markt zien, hebben ze hun ICT-serviceproviders nodig om hun model te faciliteren. Onderzoeksziekenhuizen zoals Erasmus MC, Radboud UMC en UMC Groningen zijn voorbeelden van deze ontwikkeling.